De nombreuses entreprises sont confrontées à de graves problèmes concernant leurs programmes de gestion des données et beaucoup ont tendance à chercher des solutions au mauvais endroit
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De nombreuses entreprises sont confrontées à de graves problèmes concernant leurs programmes de gestion des données et beaucoup ont tendance à chercher des solutions au mauvais endroit. Les responsables informatiques peuvent être amenés à se poser la question suivante : « Comment puis-je susciter l'intérêt des utilisateurs métier pour la gestion des données ? » La réponse est simple : c'est une tâche insurmontable. Il ne sert même à rien de s'y essayer. En effet, seule la réalisation de leurs propres objectifs et la manière dont vous pouvez les aider à les atteindre sont susceptibles de piquer leur intérêt.
Certaines de ces entreprises ont l'impression qu'en général, les choses n’évoluent tout simplement pas dans le bon sens – elles sont parfois confrontées à des problèmes de moral, de dépassements de coûts, de mauvaises relations entre le service informatique et les utilisateurs métier et à bien d’autres questions. Pour quelques-unes d'entre elles, la situation est plus grave encore. Dans certains cas, les entreprises ont investi des millions dans des programmes portant sur les données et leur analyse – comme la mise en place d’entrepôts de données ou de programmes de gouvernance des données – qui se retrouvent soudain abandonnés sans avoir été véritablement défendus par les personnes qui étaient censés en extraire de la valeur.
La majorité des recommandations qui sont faites aux Chief Data Officers (CDO) qui se retrouvent dans cette situation se résument en quelques mots : « Assurez-vous que votre stratégie en matière de données permet de générer de la valeur métier - en augmentant le chiffre d'affaires ou en renforçant le contrôle des dépenses - et d'améliorer la gestion des risques - notamment en matière de conformité et de confidentialité. » Même si ce conseil peut sembler pertinent, il pousse le CDO à faire des propositions de valeur métier aux autres décideurs de l'entreprise, au lieu d'apporter un soutien aux initiatives dans lesquelles les dirigeants ont déjà investi.
Pour réussir, ces initiatives métier ont besoin d'avoir accès à des données et des résultats d'analyses que le CDO est en mesure de fournir. Toutefois, si les CDO lancent leurs propres projets et font de propositions de valeur métier distinctes, les initiatives métier existantes se retrouvent souvent privées du soutien nécessaire que pourrait leur offrir la plateforme de gestion des données. Cela se traduit par des divergences entre les projets qui ne se soutiennent pas mutuellement : les initiatives métier continuent à générer des données, tandis que le CDO « jette les bases » qui serviront à la mise en place d'initiatives distinctes en matière de données, créant ainsi un nouveau silo.
Même si la distinction peut paraître subtile, faire une proposition de valeur métier est très différent du fait d'apporter son soutien à la création de valeur. La plupart des responsables informatiques chargés de la gestion des bases de données d’entreprises élaborent des programmes qui génèrent de la valeur sans tenir compte des principales initiatives métier. Or, lorsque la valeur de chaque programme informatique n’est pas directement liée à un objectif stratégique prioritaire, les dirigeants ne peuvent plus se reposer sur le service informatique pour remplir sa fonction support nécessaire au succès de l’entreprise.
La dure réalité est que les CDO font preuve d'une prudence excessive. Ils sont probablement réticents à mettre en place des initiatives dont l’échec pourrait avoir de graves conséquences pour eux-mêmes ou pour le département informatique – des projets dont l’abandon signifierait que d’autres initiatives corollaires doivent également être avortées.
Pourtant, il est temps pour les CDO de s’engager à s’engager sur la voie de la réussite métier en matière de gestion des données. Bien que cette approche comporte plus de risques, elle s'accompagne également de davantage de récompenses et de reconnaissance. Pour s’aligner sur les objectifs métier stratégiques, un CDO peut prendre les mesures suivantes :
Contactez d’autres dirigeants pour en savoir davantage sur leurs objectifs trimestriels, semestriels ou annuels. Leurs priorités stratégiques, de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement à l'augmentation de l’engagement client grâce au marketing numérique, seront très probablement influencées par les données. En vous appuyant sur ces conversations, déterminez quels objectifs sont prioritaires et élaborez un plan complet pour fournir à ces initiatives les données nettoyées et standardisées dont elles ont besoin.
Cette appoche proactive vous permettra de faire de votre équipe la pierre angulaire des principales initiatives de l'entreprise. Cela vous permettra de créer une relation de dépendance avec les autres dirigeants et de vous assurer ce que votre travail a un véritable impact.
Il est recommandé d'établir un programme détaillé qui tienne compte des questions liées au parrainage et à certaines initiatives spécifiques. Examinez minutieusement les initiatives métier actuelles et à venir et déterminez quelles données il vous faudra déployer en priorité et dans quel ordre. Déterminez quelles applications tirent parti de ces données, quels systèmes (infrastructures) il vous faut mettre en place et quelles capacités sont requises. Il n'est pas indispensable de définir des critères rigoureusement scientifiques, mais ceux-ci devraient cependant inclure le calendrier et la valeur de ces initiatives, la qualité et l’intégrité des données sources, ainsi que le nombre d’initiatives qui nécessitent les mêmes données.
Lorsque la feuille de route pour l'analyse de données est créée, il est crucial de conserver le lien avec les initiatives métier. N’oubliez pas que, pour obtenir des financements afin de déployer des domaines d'activité essentiels en matière de données, il ne suffit pas de simplement s'appuyer sur les informations collectées jusqu'à présent. Les initiatives doivent servir à définir la portée des projets, afin que vous ne vous contentiez pas de fournir des données client simplement parce que vous avez démontré que c'était important. Au lieu de cela, vous fournissez des données client afin de soutenir des initiatives telles que le marketing one-to-one, l’optimisation du centre d’appels et l’analyse des sentiments sur les réseaux sociaux, en supposant que celles-ci produisent de la valeur métier directe et soient déjà approuvées et financées.
Cette étape consiste à déterminer quelles fonctionnalités sont nécessaires et dans quel but. Certaines capacités - lorsqu'elles sont parvenues à un niveau minimal de maturité - sont nécessaires, indépendamment des initiatives et des objectifs métier. Par exemple, il est indispensable d'établir le profil des données pour évaluer et analyser leur qualité et la démographie à laquelle elles se réfèrent lorsqu'elles sont issues de sources identifiées. Or, à présent que vous connaissez vos objectifs métier, vous êtes en mesure de définir les problèmes majeurs liés à la qualité des données afin que le profilage des données puisse bénéficier d'une certaine orientation.
Vous ne pourrez pas résoudre tous ces problèmes. Le fait de vous concentrer sur les initiatives métier vous a permis de prendre conscience que des données de qualité doivent être adaptées aux initiatives ciblées. Le manque de qualité en matière de données ne réside pas seulement dans le fait qu'elles ne sont pas telles qu'elles devraient l'être, mais bien dans l'impact négatif qu'elles ont sur les initiatives. Une application de reporting qui produit des rapports financiers n'aura pas les mêmes exigences de qualité en matière de données qu'une application dédiée à la prévision des ventes pour le réapprovisionnement automatisé des stocks. Concentrez-vous sur le type de qualité dont vous avez besoin, au moment où vous en avez besoin.
Il vous reste à présent à mettre en application la feuille de route que vous avez élaborée. Veillez à surveiller de près les liens de dépendance qui existent entre les initiatives liées aux données et les initiatives métier correspondantes portées par les autres décideurs. (Si de tels liens de dépendance n'existent pas, cela signifie que vous avez un problème et que vous devez reprendre à partir de l’étape 1.)
Afin de garantir la durabilité de votre programme, tissez des liens avec les départements chargés de la planification stratégique, des opérations et des processus d’exécution pour l’ensemble de l'entreprise. Par exemple, vous devriez participer à l'élaboration et à la révision de la stratégie commerciale globale de votre entreprise, afin de proposer des initiatives en matière de données en même temps que d'autres domaines d'activité proposent de créer ou de modifier un plan stratégique. Le processus de financement permet également de déterminer quels projets pourraient bénéficier d'initiatives liées aux données et portées par le CDO. Intégrez directement de bonnes pratiques en matière de gestion des données - telles que le profilage des données, la surveillance de la qualité des données, la gestion des données, etc. - à la méthodologie d'exécution des projets de votre entreprise. Si vous suivez ces étapes, cela vous aidera à planifier et à mettre en oeuvre la gestion des données pour que celle-ci prenne une part naturelle dans la manière dont opère votre entreprise.
Ces quelques étapes vous permettront d'élaborer d’un plan intégré qui inclut les initiatives métier, les données partagées nécessaires pour mener à bien ces initiatives, ainsi que les capacités et les bonnes pratiques à mettre en oeuvre afin d'assurer la gestion efficace de vos données. Dans la mesure où chaque élément de votre plan permet de soutenir une initiative qui est déjà parvenue à relever le défi lié à l'approbation du financement, il sera difficile de le contester. Cela vous permet également de disposer d’une base pour prendre de bonnes décisions concernant les systèmes ou les projets d’infrastructure appropriés qui doivent être inclus dans la feuille de route, en se fondant sur les applications planifiées, les types de données et la volumétrie de base de l’entreprise - au lieu de s'appuyer uniquement sur des suppositions et des hypothèses.